Dewan penasihat adalah badan yang memberikan nasihat strategis yang tidak mengikat kepada manajemen suatu perusahaan, organisasi, atau yayasan. Sifat informal dari dewan penasihat memberikan fleksibilitas yang lebih besar dalam struktur dan manajemen dibandingkan dengan dewan direksi. Berbeda dengan dewan direksi, dewan penasihat tidak memiliki wewenang untuk memberikan suara mengenai masalah perusahaan atau memikul tanggung jawab fidusia secara hukum. Banyak usaha baru atau kecil memilih untuk memiliki dewan penasihat untuk mendapatkan manfaat dari pengetahuan orang lain, tanpa biaya atau formalitas dari dewan direksi.

Fungsi dewan penasihat adalah untuk menawarkan bantuan kepada perusahaan dalam segala hal mulai dari pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, hingga mempengaruhi arahan regulator. Dewan penasihat terdiri dari para ahli berprestasi yang menawarkan saran inovatif dan perspektif dinamis.^[1] Bertemu setiap triwulan atau dua kali setahun, dewan dapat memberikan arahan strategis, memandu peningkatan kualitas, dan menilai efektivitas program.^[2]

Pengusaha, terutama dari perusahaan rintisan atau usaha kecil mungkin tidak ingin melemahkan kendali mereka atas bisnis mereka dengan membentuk dewan direksi yang memiliki tanggung jawab dan wewenang formal. Oleh karena itu, dewan penasihat mungkin merupakan solusi yang lebih cocok bagi wirausahawan yang menginginkan akses terhadap saran dan jaringan berkualitas tinggi di industri ini. Dewan penasihat, sebagai kelompok eksternal, juga dapat memberikan informasi dan saran yang tidak memihak kepada pengusaha.

Dewan penasihat dapat diterapkan di berbagai bidang berbeda, termasuk sains, kedokteran, teknologi, kebijakan editorial, partisipasi warga, dan topik lainnya. Sektor Dewan Penasihat telah tumbuh sebesar 52% sejak 2019 menurut Laporan Global State of the Market 2021.^[3]

• mengembangkan pemahaman tentang tren bisnis, pasar dan industri
• memberikan “nasihat bijak” mengenai permasalahan yang diangkat oleh pemilik/direktur atau manajemen
• memberikan wawasan dan ide yang tidak memihak dari sudut pandang ketiga (tidak terlibat dalam pengoperasian bisnis)
• mendorong dan mendukung eksplorasi ide bisnis baru
• bertindak sebagai sumber daya bagi para eksekutif
• menyediakan platform jejaring sosial untuk direksi dan perusahaan
• mendorong pengembangan kerangka tata kelola yang memungkinkan pertumbuhan berkelanjutan perusahaan
• memantau kinerja bisnis
• memberikan tantangan kepada direktur dan manajemen yang dapat meningkatkan bisnis

Alasan utama dibentuknya dewan penasihat adalah untuk mencari keahlian di luar perusahaan. Anggota dewan penasihat harus membekali perusahaan dengan pengetahuan, pemahaman dan pemikiran strategis tentang industri atau manajemen perusahaan.^[4]

Perusahaan harus mencari anggota dewan penasihat yang kualitasnya melengkapi dewan direksi yang ada dan tidak menutupi kesenjangan pengetahuan atau keterampilan di dewan direksi utama. Dewan penasehat memperkuat dewan yang sudah ada, namun tidak mencampuri kewenangan dewan yang sudah ada. Mantan editor The Economist, yang juga merupakan anggota dewan penasihat, pernah berkata, “Mereka [dewan penasihat] hadir untuk memberikan fokus atau terkadang menantang penelitian dan pekerjaan intelijen yang sedang dilakukan di perusahaan, sehingga menghindari pemikiran kelompok dan memberikan arahan mengenai gambaran besarnya. masalah." ^[5]

Ada dua pertanyaan kunci yang harus ditanyakan ketika membuat dan mengoperasikan dewan penasihat. Pertanyaan pertama adalah siapa yang mencoba mencapai apa dari dewan penasihat. Pertanyaan kedua adalah bagaimana urusan dewan seharusnya dijalankan. Masalah-masalah berikut ini perlu diatasi.

Jenis anggota dewan penasihat harus ditentukan oleh sifat dari apa yang dicari dan diharapkan oleh perusahaan dari mereka. Anggota dewan penasihat harus memiliki pengetahuan khusus tentang berbagai aspek bisnis seperti pemasaran, pengembangan produk, dan teknik penjualan yang berguna bagi direktur.

Kurangnya definisi mengenai “apa yang diminta dari dewan penasihat” atau “nasihat seperti apa yang harus diminta” akan menyebabkan dewan tidak terorganisir, yang pada akhirnya dapat menghasilkan dewan penasihat yang memberikan nilai lebih rendah per dolar atau jam yang diinvestasikan dibandingkan yang diamanatkan dengan baik. Pada akhirnya, hal ini dapat mengakibatkan pemborosan sumber daya dan waktu bagi perusahaan dan anggota dewan penasihat.

Dewan penasehat harus menentukan apa yang menjadi fokus komite, apakah fokus luas atau sempit pada fitur produk tertentu. Individu dalam dewan penasihat harus memiliki tujuan yang sama atau kepentingan yang sama.

Bentuk dewan penasihat mempengaruhi efisiensi penyampaian informasi berkelanjutan dan efektivitas pengorganisasian rapat dewan. Dewan penasihat yang besar dapat mengakibatkan masalah manajerial. Oleh karena itu, disarankan agar dewan penasihat dimulai dari ketua dewan penasihat, dan berkembang dari ukuran yang cukup kecil hingga jumlah akhirnya. Dinamika kelompok menunjukkan bahwa jumlah maksimum dewan penasihat adalah delapan anggota, yang memperhitungkan kebutuhan orang-orang di dunia usaha dan fasilitator lain pada pertemuan. Mandat beberapa dewan penasehat mungkin memerlukan keterwakilan yang lebih signifikan dari sejumlah konstituen yang spesifik dan besar.

Berfungsinya dewan penasehat sangat dipengaruhi oleh seberapa efektif kegiatan kelompok diorganisir dan diarahkan. Rapat tetap harus diadakan secara berkala (bulanan, tahunan, atau lainnya) dan anggota dewan penasehat harus mengetahui dengan baik tujuan dan informasi latar belakang rapat agar mereka dapat memberikan nasihat yang berharga.

Sebuah konsekuensi harus diberikan kepada anggota dewan penasehat, yang panjangnya harus sesuai, terorganisir, dapat dipahami dan informatif. Meskipun harus ringkas, namun harus memberikan rincian yang cukup untuk memberikan landasan yang sesuai bagi anggota dewan penasihat untuk memberikan nasihat mengenai bisnis. Kerahasiaan informasi yang dibicarakan dalam pertemuan harus diperhatikan.

Fasilitator, administrator, atau sekretaris perusahaan yang terampil diperlukan untuk mengatur jadwal rapat dewan penasihat dan materi rapat. Fasilitator atau ketua dewan harus berkomitmen dan sadar akan manajemen waktu pertemuan. Sebuah agenda dapat meningkatkan organisasi dan manajemen waktu pertemuan.

Anggota dewan penasihat dapat ditunjuk untuk jangka waktu tertentu, misalnya satu, dua atau tiga tahun, untuk memastikan mereka berkomitmen secara aktif terhadap perusahaan dan mencegah mereka merasa terlalu nyaman dengan posisi mereka. Jangka waktu keanggotaan juga penting dalam hal perluasan dewan; jangka waktu keanggotaan memastikan bahwa ukuran dewan penasihat tetap efisien dan mudah dikelola.

Anggota dewan penasihat melayani perusahaan karena berbagai alasan, mulai dari loyalitas pribadi hingga kompensasi langsung.

Manfaat memiliki dewan penasihat atas dewan direksi dapat mencakup hal-hal berikut:

• Kontrol jarak

Perusahaan multinasional memiliki perusahaan lokal yang menjalankan bisnisnya di yurisdiksi asing tertentu dengan biaya yang lebih rendah, misalnya pajak, harga bahan mentah, dan keuntungan organisasi. Namun, memberikan wewenang kepada kelompok direktur luar di perusahaan lokal dapat meningkatkan risiko dan ketidakstabilan perusahaan multinasional. Karena dewan penasihat dapat beroperasi di lokasi yang berbeda, dengan norma budaya dan bisnis yang berbeda, dalam bahasa yang berbeda, perusahaan multinasional dapat memilih untuk memiliki dewan penasihat daripada dewan direksi lokal untuk menghindari hilangnya kendali.

• Akuntabilitas

Dewan penasihat dapat memberikan akuntabilitas untuk menjaga organisasi tetap pada jalurnya, karena staf diharapkan melaporkan kemajuannya.

• Persiapan jajaran direksi

Perusahaan dapat memilih untuk memiliki dewan penasihat sebelum mereka memiliki dewan direksi. Pengembangan dewan direksi yang efektif memerlukan sekelompok individu yang memiliki chemistry yang baik dan memiliki kombinasi keterampilan yang sesuai untuk mendorong bisnis. Memiliki dewan penasihat memungkinkan perusahaan menilai komitmen dan kemampuan masing-masing individu dan mengamati hubungan di antara mereka sebelum menunjuk mereka ke dewan direksi.

• Efisiensi lebih tinggi

Dewan direksi yang besar dapat tumbuh menjadi ukuran yang tidak dapat dikelola dimana kompleksitas organisasi dan gangguan komunikasi dapat terjadi, sehingga menyebabkan fungsi dewan menjadi tidak efektif dan efisien. Dewan penasihat yang lebih kecil, tanpa kompleksitas wewenang yang dimiliki dewan direksi, dapat bekerja lebih efektif dibandingkan dengan dewan direksi yang semakin besar seiring pertumbuhan perusahaan.

• Nasihat formal

Kompleksitas dan kecepatan perusahaan sering kali mempersulit pencarian nasihat mengenai topik tertentu. Perusahaan juga mungkin merasa sulit untuk membangun kepercayaan pada seseorang atau kelompok mana pun untuk memberikan panduan yang berkelanjutan dan bermakna. Dewan penasihat kemudian dapat memberikan tingkat konsistensi, umur panjang dan latar belakang pengetahuan ketika anggota dewan penasihat memberikan nasihat yang dapat diandalkan mengenai isu-isu tertentu. Anggota dewan penasihat dapat menerima kompensasi karena berkomitmen pada posisi mereka. Hal ini memberikan insentif kepada anggota dewan penasehat untuk memberikan nasihat yang berkualitas dan memastikan bahwa permintaan bantuan dilakukan secara formal.

• Lebih sedikit tekanan pada eksekutif

Para eksekutif dapat mengungkapkan pandangan yang sebagian atau tentatif kepada dewan penasihat karena tujuan dewan penasihat hanyalah memberikan nasihat. Hal ini memungkinkan mereka untuk “menguji pilihan” sebelum menghadapi dewan direksi yang menuntut keputusan bisnis yang pasti dan tegas. Dewan direksi menilai CEO dan menetapkan kompensasinya. Meskipun dewan penasihat dapat mendorong perubahan dalam perusahaan demi keuntungan perusahaan, dewan direksi yang mendorong perubahan dalam perusahaan dapat menunjukkan kurangnya kepercayaan pada tim manajemen senior. Hal ini memberikan tekanan besar pada para eksekutif senior dan dapat menjadi penghalang bagi para eksekutif senior untuk mengungkapkan permasalahan mereka dan meminta nasihat dari dewan direksi. Oleh karena itu, dewan penasihat dapat menjadi 'pelabuhan aman' bagi para eksekutif senior untuk mencari nasihat dan menguji pilihan bisnis.

• Masukan direksi

Direktur dan Asisten Direktur tetap diwajibkan untuk membawa perubahan apa pun pada kebijakan atau masalah keuangan kepada dewan untuk mendapatkan arahan. Tidak ada direktur atau asisten direktur yang boleh melakukan perubahan apa pun tanpa persetujuan dewan.

• Masukan terfokus

Suatu perusahaan mungkin memerlukan nasihat mengenai aspek tertentu dari bisnisnya (seperti pemasaran, arahan produk, layanan pelanggan, atau perluasan jaringan kontak). Meskipun dewan direksi harus mempertimbangkan semua aspek dan menjalani serangkaian proses administratif, misalnya persetujuan formal dan/atau ratifikasi, dewan penasihat dapat fokus langsung pada isu tertentu dan memberikan nasihat.

• Kompensasi lebih sedikit

Dewan penasihat menangani permasalahan yang lebih sempit dan lebih jarang bertemu dibandingkan dewan direksi. Komitmen anggota dewan penasihat lebih sedikit dibandingkan dengan direktur di dewan. Hal ini tercermin dari rendahnya kompensasi yang diterima anggota dewan penasihat dibandingkan dengan anggota dewan direksi. Meskipun demikian, kompensasi bagi anggota dewan penasihat bergantung pada berbagai faktor, termasuk pengembalian investasi, waktu, organisasi, dan biaya.

• Masalah kewajiban/kewajiban fidusia

Dewan direksi dihadapkan pada berbagai kewajiban yang diatur undang-undang, fidusia, dan tugas lainnya. Tanggung jawab tersebut mencakup upah yang belum dibayar, pajak yang belum dibayar, kerusakan lingkungan, dan lain-lain. Dengan membebankan tanggung jawab dan fidusia kepada direktur, direktur terpaksa mengambil keputusan dan menetapkan kebijakan dengan cara yang meminimalkan risiko. Padahal, dewan penasihat tidak mempunyai kewajiban atau kewajiban fidusia dan oleh karena itu dapat mempengaruhi perusahaan dengan memberikan nasihat yang berisiko.

1. ^ Stautberg S, Green N. Innovation from the Outside-In: How A Design Advisory Board Drives Innovation at P&G [Internet]. 1st ed. 2014 [cited 22 October 2014]. Available from:
2. ^ Taylor, E., Marino, D. Rasor-Greenhalgh, S & Hudak, S. (2010). Navigating practice and academic change in collaborative partnership with a community advisory board. Journal of Allied Health, 39(3), 103-110.
3. ^ Advisory Board Centre (2021). "State of the Market Global Report 2021" (PDF). Advisory Board Centre. Diarsipkan dari versi asli (PDF) tanggal 2021-09-01. Diakses tanggal August 31, 2021.  Parameter |url-status= yang tidak diketahui akan diabaikan (bantuan)
4. ^ McKenna, Patrick J.The Fearless Leaders Advisory Board (White Paper for professional service firm leaders), patrickmckenna.com 2017
5. ^ Bottomley V, Bingham K, Thorning-Lund S, Slattery R. The Role of Advisory Boards - Who, what, why and how?, Odgers Berndtson; 2014