Proses perencanaan

Manusia dikenal sebagai "makhluk yang berpikir". Cara berpikir manusia dibentuk oleh penalaran, perasaan, dan kehendak.^[1] Proses perencanaan atau planning adalah bagian dari daur kegiatan manajemen yang terutama berhubungan dengan pengambilan keputusan (decision making) untuk masa depan, baik jangka panjang maupun jangka pendek, sehubungan dengan pokok pertanyaan: apa, siapa, bagaimana, kapan, di mana, dan berapa, baik sehubungan dengan lembaga yang dimanajemeni maupun usaha-usahanya.

Proses perencanaan dapat dilaksanakan menyeluruh, misalnya dalam perencanaan korporat, perencanaan strategis, atau perencanaan jangka panjang. Bisa juga dilakukan per divisi atau unit bisnis stategis menjadi rencana divisi atau anak perusahaan tertentu di dalam suatu korporasi yang lebih besar. Bisa juga dilakukan per fungsi baik di dalam korporasi, di dalam divisi maupun unit bisnis individual, misalnya rencana fungsi pemasaran, rencana fungsi keuangan, rencana fungsi produksi dan distribusi, dan rencana fungsi personalia. Bagaimanapun lingkup perencanaan yang dilakukan, pokok pertanyaan yang dipikirkan sama saja: apa, siapa, bagaimana, kapan, di mana, dan berapa. Perbedaannya menyangkut metode yang digunakan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan itu

• Dari atas ke bawah (top-down). Pendekatan ini mendesak bagian bawah bekerja sesuai kemauan atasan di dalam perencanaan tanpa memedulikan situasi nyata bagian bawah. Waktu perencanaan bisa sangat pendek, tetapi ada banyak hal yang terlewatkan karena sempitnya forum informasi dan komunikasi. Biasanya menimbulkan kepatuhan yang terpaksa namun untuk sementara waktu efektif.

• Dari bawah ke atas (bottom-up). Pendekatan ini merupakan upaya melibatkan semua pihak sejak awal, sehingga setiap keputusan yang diambil dalam perencanaan adalah keputusan mereka bersama, dan mendorong keterlibatan dan komitmen sepenuhnya untuk melaksanakannya. Kelemahannya memerlukan banyak waktu dan tenaga untuk perencanaan. Diperlukan pengembangan budaya perusahaan yang sesuai.

Beberapa unsur di bawah ini terdapat dalam proses perencanaan manapun, kendati lingkup dan metodenya berbeda. Bisa luas, bisa kecil. Bisa kompleks, bisa sederhana. Walau demikian baik jika dikenali dengan lebih jelas.

Audit situasi dilaksanakan dengan memeriksa data prestasi beberapa masa yang lalu. Prinsipnya adalah untuk mendapatkan informasi pengenalan diri sendiri saat ini di sini dengan segala dimensinya: apa, siapa, mengapa, untuk apa, di mana, bagaimana, berapa? Mendaftar berbagai aspek kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) internal yang diketahui.

Selanjutnya teknik forecasting secara statistik biasanya digunakan untuk melihat ekstapolasi kecenderungan data ke masa depan dalam situasi konstan seperti pada masa lalu. Tetapi situasi tidak akan tetap sama karena adanya perubahan. Perubahan-perubahan masa depan diantisipasi dengan berbagai teknik riset masa depan.

Adalah usaha untuk memperkirakan situasi lingkungan eksternal masa depan yang akan dihadapi. Tujuan riset masa depan (future research) adalah mengenali dan mempertimbangkan dampak dari kecenderungan perkembangan faktor-faktor dalam ekonomi makro, bidang industri atau jasa, politik, perubahan sosial, teknologi, budaya dan gaya hidup masyarakat, keamanan dan lain sebagainya, apakah positif ataukah negatif. Juga diperkirakan situasi persaingan. Apa yang akan dikerjakan pemain dan pesaing lama? Berapa banyak pemain dan pesaing baru akan terjun di lapangan (pasar)? Dampak positif berarti peluang (opportunities) bagi pengembangan karya yang perlu ditangkap dan dimanfaatkan. Dampak negatif berarti ancaman (threats), hambatan atau kendala bagi kemajuan. Maka perlu diatasi.

Gabungan audit situasi (internal) dan riset masa depan (eksternal) yang dipadukan dengan melakukan metode Analisis SWOT menghasilkan asumsi-asumsi atau pengandaian situasi atas berbagai faktor variabel. Data basis yang diperoleh di sini seolah-olah siap memberi penjelasan pada setiap pertanyaan: mengapa.

Perumusan policy atau kebijakan dasar dimaksudkan sebagai garis pedoman mengenai apa yang boleh dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan dalam rangka pencapaian tujuan, sasaran, target. Ini memberi warna dasar pada semua rencana usaha, misalnya orientasi pada kepuasan konsumen yang harus dipertimbangkan di dalam semua rencana strategi dan taktis.

Garis besar ketentuan mengenai bidang-bidang utama mengenai pengembangan bisnis dan organisasi, pembaruan dan pengembangan produk, strategi persaingan dan pemasaran, strategi keuangan, strategi investasi prasarana dan sarana, strategi produksi dan strategi sumber daya manusia.

Perencanaan yang dengan jelas merumuskan hal-hal berikut dikatakan sudah mempunyai potensi keunggulan strategis:

• Visi

• Strategi

• Taktik

• Implementasi

• Operasi

(Kenneth Primozic, Edward Primozic dan Joe Leben (1991): Strategic Choices: Supremacy, Survival or yonara. McGrawHill).

Pemikiran strategis haruslah merupakan suatu daur berkesinambungan. Daur itu dimulai dengan pembentukan visi organisasi, berlanjut dengan penentuan strategi (yaitu tujuan dan garis besar usaha untuk mewujudkannya) d mt1 b hu yang menentukan bagaimana visi digunakan untuk membimbing semua usaha dan karya organisi, kemudian dijabarkan menjadi berbagai taktik yang tepat dalam mengaplikasikan strategi, mengarah pada langkah-langkah implementasi taktik serta tindakan operasional yang harus dilaksanakan dari hari ke hari dalam organisasi. Tak ada tangga yang boleh dilewatkan di dalam pemikiran dan perumusan semua itu di dalam daur perencanaan yang berkesinambungan.

• Komitmen Pada Rencana

Edward Deming terutama mengajarkan "Constancy of purpose" atau kesetiaan pada maksud dan tujuan yang hendak dicapai, serta "continuous improvement" artinya perbaikan berkesinambungan atas berbagai proses kerja.

Ahli yang lain menegaskan keterlibatan, konsistensi, sikap konsekuen.ccg d thn4d yh,5g-rh5mtmmvb rdf x

Situasi bisa menyebabkan perubahan bahkan pembongkaran rencana dan memutar daur proses perencanaan berikutnya. Untuk itu diperlukan kepekaan pada situasi dan dampaknya (sensibilitas) dengan selalu mengadakan audit situasi dalam kurun tertentu (kuartal atau semester) dan fleksibilitas dalam arti kesediaan untuk berubah di setiap jajaran.

1. Leslie Rue & Phyllis Holland, 1989, Strategic Management, Concepts and Experiences. McGraw Hill. ISBN 0-07-054308-9
2. Michael Porter, 1980, Competitive strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press. ISBN 0-02-925360-8
3. Kenneth Primozic, Edward Primozic dan Joe Leben (1991): Strategic Choices: Supremacy, Survival or Sayonara. McGrawHill.
4. Henry Mintzberg, James Brian Quinn, 1991, The Strategy Process. Concepts, Contexts, Cases. Prentice-Hall. ISBN 0-13-851916-1
5. James Cortada, 1993, TQM for Sales and Marketing Management. McGraw Hill. ISBN 0-07-023752-2

Artikel bertopik manajemen ini adalah sebuah rintisan. Anda dapat membantu Wikipedia dengan mengembangkannya.

• l
• b
• s

1. ^ Setiadi, Hafid (1 Juli 2013). "BMP PWKL4308 Teori Perencanaan" (PDF). http://repository.ut.ac.id/4330/2/PWKL4308-M1.pdf. Diakses tanggal 12 Desember 2023.  Hapus pranala luar di parameter |website= (bantuan)