Operadores logísticos (Third-Party logistics (3PL) (em inglês)) envolvem o uso de companhias externas para realizar funções logísticas que anteriormente eram realizadas dentro da empresa (Robeson et al., 1994, p. 20).

Os operadores logísticos devem existir desde que existe comércio mas, provavelmente eram conhecidos de uma forma menos glamurosa e com retornos bem inferiores.

Com as grandes taxas de juros e fortes esforços em reduzir os níveis de stocks durante as décadas de 70 e 80, uma mudança significativa ocorreu para os operadores logísticos. Os gestores decidiram concentrar-se nas suas competências fulcrais e deixar os outros assuntos a parte, dando assim lugar aos operadores logísticos. Entre outros, o guru da gestão Peter Drucker vê este tipo de serviço como em pleno crescimento (Robeson et al., 1994, p. 46).

As atividades logísticas requerem uma aplicação intensiva de capital. Para mover e armazenar materiais e distribuir produtos é necessário muito espaço de armazenamento, equipamentos, mão-de-obra e cada vez mais são necessários também computadores com hardware e software específico (Robeson et al., 1994, p. 508). Os operadores logísticos são companhias externas que são contratadas para realizar funções de gestão e distribuição dos materiais de determinada empresa. No típico contrato logístico, o fornecedor do serviço integra mais que uma funcionalidade dentro da cadeia de abastecimento. Uma diversa área de atividades é fornecida, como por exemplo (Robeson et al., 1994, p. 509):

• Consolidação da carga de diversos locais;
• Gestão do transporte de materiais entre diversos armazéns;
• Desconsolidação ou reconsolidação de produtos no armazém central para entrega em remessas nas lojas;
• Gestão das cargas de transporte para as lojas.

Os operadores logísticos também fornecem suportes físicos e infra-estruturas, tais como (Robeson et al., 1994, p. 510):

• Caminhões;
• Armazéns;
• Serviços de mão-de-obra e gestão;
• Serviços específicos (em alguns casos) incluindo:
  • Gestão do inventário;
  • Preparação da produção;
  • Planejamento estratégico da distribuição;
  • Aquisição de locais;
  • Disposição do armazém.

No clima atual de recursos seriamente limitados, é necessário para sobreviver conseguir uma produtividade competitiva. Como tal, cada vez mais os gestores colocam questões fundamentais nas áreas da logística. Questões como:

• O que se está, precisamente, disposto a pagar por cada atividade logística?
• É realmente preciso o controle direto das atividades logísticas da empresa?
• Pode-se suportar uma organização interna na empresa focada apenas na logística?
• É possível a redução de custos com a contratação de atividades logísticas a um operador logístico?

Embora de extrema relevância os custos representam apenas metade do importante. A outra metade é o serviço. O canal logístico forma um dos interfaces chave de um negócio, conectando a empresa com os seus fornecedores num dos lados e os seus clientes no outro. Uma quebra ao longo deste canal, seja ela devido a uma falta de comunicação relativamente a uma encomenda, a falta de material ou componentes, um atraso ou danificação nas entregas podem ter efeitos devastadores na relação entre o cliente e o fornecedor. Como as cadeias de abastecimento e de distribuição na logística têm vindo a ficar cada vez mais complexas as oportunidades para falhas em qualquer uma delas tem vindo a aumentar também. Os gestores, face a estas situações e à elevada competitividade com altos níveis de qualidade, têm que colocar outro conjunto de questões fundamentais:

• Consegue-se manter a qualidade sem o controle direto das atividades logísticas da empresa?
• É prudente abandonar o desenvolvimento do conhecimento interno da empresa na área da logística?
• Se subcontratarmos o controle das atividades logísticas da empresa não estaremos a lidar só com uma redução nos custos, mas com uma perda de contato direto com os clientes a um período curto de tempo?

A subcontratação de atividades logísticas a uma empresa externa representa uma grande oportunidade em alguns casos mas, representa também riscos em outros. A incerteza inerente na subcontratação, é de facto uma das maiores razões de existirem muito poucos contratos logísticos. No fundo, é sempre mais fácil manter o status quo mas, ignorar o potencial adjacente a um contrato logístico é talvez o caminho com mais riscos deles todos. Apenas um olhar mais experiente e uma análise profunda dos custos e benefícios podem ajudar uma empresa a reconhecer se a subcontratação é ou não uma alternativa melhor que a enfrentam atualmente (Robeson et al., 1994, p. 508).

Com o ambiente competitivo dos dias de hoje as empresas estão constantemente em busca de uma maneira de melhorarem a sua eficácia operativa alcançando vantagem competitiva. Um número de fatores ambientais tem vindo recentemente a dificultar essa busca, criando desafios particularmente nas funções logísticas:

• O abrandamento da economia mundial aumentou a pressão para reduzir os custos totais tentando aumentar a margem de lucro
• A globalização da produção e distribuição tem vindo a aumentar a complexidade e os custos das funções logísticas
• A competição tem forçado muitas companhias a expandir a diversidade de produtos para se manterem competitivas, aumentando assim a sua responsabilidade perante o cliente, reduzindo o tempo de vida dos produtos, mas adicionando complexidade e custos logísticos
• A restrição de capital que muitas companhias enfrentam, significa que em alguns casos o referido capital apenas está disponível para ser empregue em atividades essenciais como a produção e desenvolvimento de novos produtos. O capital para renovar bens logísticos e melhorar os sistemas de informação logísticos é reduzido.

Quando corretamente implementados, os operadores logísticos podem ajudar a cumprir estes desafios. O potencial na redução de custos da subcontratação tem sido provado a nível mundial, onde muitas empresas tem conseguido reduções substanciais nos gastos logísticos.
Nomeando apenas algumas vantagens de utilização, os operadores logísticos podem permitir à empresa a redução na realização de transportes em economias de escala através de rotas mais diretas e envios porta a porta. Também, um melhor planejamento e uma melhor previsão na cadeia de abastecimento significam resultados importantes na redução de emergências, como ter que recorrer a transportes de última hora ou serviços pontuais de avião e caminhão (Robeson et al., 1994, p. 511).

As razões que levam a este tipo de serviço ser tão pouco utilizadas são várias, podendo por vezes ser barreiras complexas. A subcontratação da gestão da cadeia de abastecimento é muito mais complicada que adquirir um simples contrato de um serviço transporte. As funcionalidade afetadas por todos envolvidos na decisão incluí não só a logística mas também a produção, vendas, marketing e até mesmo as finanças. Conforme o número de funções aumenta, o processo de decisão torna-se mais complicado e como a subcontratação logística é um conceito recente, os procedimentos internos pra acomodar as decisões da mesma ainda não foram formalizados (Robeson et al., 1994, p. 512).

Em inglês

• ROBESON, James F.; COPACINO, William C., eds. - The logistics handbook. Nova Iorque: The Free Press, 1994. ISBN 978-0-02-926595-6

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